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편집자주평생직장이란 개념이 사라진 대퇴사의 시대, 이제는 고용의 주도권이 회사가 아닌 인재에게 있다.
인재가 근무할 회사를 직접 고르고, 안 맞으면 훌쩍 떠나간다.
재능 있는 인재들을 끌어당기는 리더와 조직은 무엇이 다를까? ＜사람을 움직이는 1%의 차이＞를 쓴 백진기 한독 대표이사는 인재가 회사를 떠나는 이유를 '성장' 때문이라고 설명한다.
개인의 성장 욕구가 채워지지 않을 때, 회사의 성장이 이뤄지지 않을 때 회사를 떠난다.
그들이 생각하는 회사의 정체는 어떤 제품이나 건물이 아닌, 같이 근무하는 사람이다.
이 사람과 있으면 '나도 계속 성장하겠구나'라는 확신이 있다면 떠나지 않는다.
즉, 인재들이 성장할 수 있는 발판을 만들어놓는 것이 모든 리더의 핵심적인 목표다.
글자 수 964자.
 우리나라는 미국처럼 코로나19 후 대규모 퇴직사태는 없었지만, 조용한 퇴직(quiet quitting)이나 잠재적 퇴직자가 확산된 것은 확실하다.
마음 떠난 직원, 조금이라도 더 나은 오퍼가 오면 타사로 옮길 태세인 직원에게 무슨 생산성을 기대할 수 있겠는가?
이런 와중에 더 중요한 것은 탤런트의 선발과 유지다.
지금은 직원을 선발하면 연봉 계약을 하고 이미 준비해둔 인사, 복리후생, 교육, 승진, 커리어 플랜에 맞춰서 직원을 끼워 넣고 있다.
그러나 탤런트는 옵션이 많은 직원이다.
택목(擇木)을 한다.
근무할 회사를 고른다.
맘에 안 맞으면 다른 나무를 찾는다.
그런 탤런트를 옛날에 만들어진 여러 틀에 맞춰서 끼워 넣으면 좋다고 하겠는가? 이게 언제까지 갈 것이라고 생각하는가?
고용권은 이제 회사에 있는 것이 아니라 탤런트에게 있다.
패러다임이 전환되었다.
정말 고용권을 가지고 있는(회사를 선택할 수 있는 역량을 가진) 인재라면 회사에 어떤 것을 바랄까? 개인적으로 원하는 조건까지 만족시켜 줄 필요가 있다.
더 나아가서 인재가 미처 생각하지 못한 것, 즉 "정말 이런 것도 제공해줄까?" 싶은 것까지 제공하는 것이다.
이전에는 회사의 모든 제도가 직원을 계층이나 그룹으로 다루었지만, 이제는 개인화라는 관점으로 접근할 수밖에 없다.
생각이 다 다르고 취향도 다 다른 직원들이다.
어떻게 동기요인을 파악할 수 있을까? 직원들이 다른 생각 없이 일에만 몰입하도록 하는 방법이 뭔가? 회사는 어떤 조치를 취해야 할까?
직원 본인에게 묻는다.
가장 신나게 일했던 기억을 말해보자.
누구와 일했을 때인가? 아니면 승진했을 때인가? 어떤 업무를 완수했을 때인가? 재직하며 마주했던 수많은 접점에서 신나게 일했던 기억도 있고, 그 반대의 경우도 있을 것이다.
이런 면에서 회사는 직원들이 두루 경험할 수 있는 맞춤형 플랫폼을 만들어놓고, 그들이 선택할 수 있게 해야 한다.
인사 담당자들이 존재하는 이유가 바로 이것이다.
-백진기, ＜사람을 움직이는 1%의 차이＞, 미래의창, 1만8000원 
조인경 기자 ikjo@asiae.co.kr
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